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アコギが人気の理由

もし商品が腐りやすいものなら、店舗直送システムは新鮮な配送を約束する。さらに、この店舗直送システムによって、メーカーは圧倒的なマーチャンダイジング・パワーを手にすることができる。
ルだけでなく、何がどのくらい売れているかの情報を直接把握できるからだ。こうした施策を実施するためには高い固定費を負担しなくてはならないので、二番手以下のメーカーにとっての対応は競合企業に莫大な投資を課するものとして立ちはだかっていた。
Eスナックの市場からの撤退が、その事実を物語っている。 Eには、Fの投資に対抗できるだけの資金力がなかったのである。
最後になったが、ハイロード・ブランド担当のマネジャーは、マーケティングやＲ＆Ｄ、設備の改善といった投資活動が、ブランドの戦略に則ったものかどうか注意を払わなければならない。いかなる場合にも当てはまることだが、とりわけハイロード・ブランドにとって戦略の統一性は生命線ともいえる。
ブランド・エクイティ（資産性）を高め、ブランドイメージを強固なものとする活動が重要であり、そのための広告活動がマーケティング・ミックスの主要な要素となる。Ｒ＆Ｄの側面では、先に述べたようにコストの削減ではなく、イノベーションの実現のほうに重点が置かれるべきだろう。
では、ハイロード・ブランドが失墜することはないのだろうか。とんでもない。
万一、マネジャーが技術革新への努力を後回しにし、製品の不用意な（付加価値を伴わない）値上げで短期的に利益を上げようという誘惑に負けた際には、消費者はその製品に手を出さなくなるだろう。それだけではすまない。
カテゴリー全体のプレミアム性まで損ないかねない。その結果、マネジャーは、しおれたブランドをなんとか好転させようとすると同時に、もはや高水準の利益率を望みがたい領域で、利益を上げるための努力を強いられることになる。

価格志向のカテゴリーにあり、その中で高いシェアを持っているブランドを、我々は「ローロード・ブランド」と呼んでいる。ほとんどのローロード・ブランドは、その価格ゆえに利幅はたいして大きくない。
その平均的なＲＯＳは、わずか5～10％にすぎない。多くのローロード・ブランドの価格プレミアムが、製品の差別化や付加価値を反映したものではなく、肥大化したコスト構造によってもたらされているからだ。
したがって、ここのボックスでは、コストの削減を図り、確保された利益を低価格政策へと再投、資することが主たる目的となる。マネジャーは細心の注意を払ってコスト構造を見直し、製品に価値を与えていないステップを省かなければならない。
それによりセーブすることができた経営資源を用いて、ブランド・エクイティの構築を図る必要がある。自社のプレミアム・ブランドと他の価格ブランドの価格差を縮めることで、価格ブランドを購入している消費者に、プレミアム・ブランドを買うよう動機づける。
また、ブランド・エクイティを高めることによって消費者がより多くを支出する理由を"与えてやる"のであるＰコスト削減の対象分野はいろいろある。 1つには、在庫保管単位の数を減らすことが考えられる。
多くのローロード・ブランドは、消費者がバラエティの多さを好むだろうという理由から、過剰な在庫保管単位を遊ばせている。このボックスでは、そうした商品ラインを拡張しても利益の増加は保証されない。

むしろ、複雑な製造管理と配送システムを必要とすることで、しばしば諸経費を増やすことになってしまう。顧客のロイヤルティが高く、プレミアム・カテゴリーに位置しているハイロード・ブランドにはそれなりのバラエティが必要だが、ローロード・ブランドには不要だ。
コスト削減のための方策として、通常考えられるもの以外にも生産能力の調整（たとえば工場閉鎖）、サプライヤーの統合か部品の標蝶準化がある。製品およびパッケージのデザインは、細かいところまで徹底的に検討しなければならない。
メーカーの多くはいつも、これぞといったデザインを追い求めているにもかかわらず独創性のないデザイン開発にのめり込み、余分な金を注ぎ込んでいる。企業は、そうした余計な費用が正当化できるものなのかどうか、また、価格志向の消費者が見かけだけの特徴をありがたがるものなのか、きちんと吟味する必要がある。
Oは90年初頭、食肉加工業でローロード・ブランドの領域にあり、それにふさわしい戦略をとっていた。 Oはコストの削減を積極的に推進した。
在庫保管単位の数を半分以下に絞り、工場閉鎖を行い、原料供給の垂直統合から脱却し、サプライヤーを整理したのである。手にした原資を製品の値下げに使った。
Oは、その戦略によって巨大な利益を得た。 3年間にわたり、その利益は急上昇した。
Oのみならずカテゴリー全体が利益を享受しており、プレミアム・カテゴリーの様相を呈し始めていた。次なる挑戦はブランド・エクイティヘと移行しており、高められるすべての企業の利益が上昇機運にある。

Oは、自分たちがハイロード・ブランドであるかのようなマーケティングを展開し始めている。カテゴリーは変わりつつあり、その戦略は成功するに違いない。
また、ブランドイメージ構築のためにさらなる投資が行われている。過去2年間実施したスーパーボウル・ハーフタイムショーでのテレビ・コマーシャル（伝統的にハイロード・ブランドのためのものとされている）のオンエアが典型例である。
加えてOは、イノベーションにもいままで以上の努力を注いだ。簡便さを売り物にしたプレミアム食品であるOのRブランドの製品を見ればわかる。
その製品は、緩やかな市場導入の時期を経て、売上げが急増し始め、まねた製品が競合企業から登場するようになってきている。価格カテゴリーで競合相手に戦っているプレミアム・ブランドは、低価格のローカル・ブランドの大勢に対抗して、同様の戦略行動をほとんどのケースでとっている。
70年代と80年代にローロード・カテゴリーの戦略をとっていたA・Bがそうだ。 70年代の初め、ビール市場には数多くの弱小なローカル・ブランドがあふれていた。
A・Bは、15年にわたってコストを削減し、その資源で広告へ投資するとともに製品の価格も下げた。その結果、消費者がBヘと移行し始めた。
かつてローカル・ブランド中心だったビール市場は統合され、やがて全国展開のビジネスへと広がっていった。ローロード・カテゴリーの戦略が成功した場合、ビール市場のようにカテゴリー全体がゆっくりと変化し始める。
そうした市場には、新たなハイエンド製品が参入してくる。 A・B　などのいくつかの企業は、いまでは戦略の焦点をイノベーションに絞っている。
製品のバリエーションに関心を持った消費者が、新たにカテゴリーへ入ってくる。価格志向の消費者までが値段の高さを受け入れ、ますますプレミアム・ブランドを買い求めようとしている。
今日では、ビール・カテゴリー全体がさらにプレミアム性を高め、大多数のブランドが価格以上にそのブランド・エクイティを競っている。ハイロード・カテゴリーとローロード・カテゴリーの製品の違いの説明は、何度繰り返しても足りることはないだろう。

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